顧均輝:將產品做成大品牌是企業的不二選擇

顧均輝:企業的核心競爭力在于差異化戰略

顧均輝：品牌在某一點上取得突破就會帶來光環效應 

【視頻訪談實錄】

主持人：各位網友大家好，歡迎收看人民政協網委員會客廳特別節目。今年兩會期間，實體經濟成為高頻熱詞，實體經濟如何“實”起來，如何發展得好，成為各界關注的熱點。今天我們特別邀請到了企業戰略定位落地專家顧均輝老師，來與我們共同聊一聊關于實體經濟發展的話題。

顧均輝：各位網友好，我是顧均輝。很高興有機會在委員會客廳跟大家見面

主持人：顧老師您好，您作為企業戰略定位的落地專家，肯定對今年兩會期間關于實體經濟的話題，特別的關注。我們實體經濟目前正處于一個轉型升級的重要關口，挑戰也有，機遇也有。那您認為目前實體經濟在轉型升級當中，最大的挑戰是什么呢？

顧均輝：改革開放30多年走到今天，中國的企業界面臨越來越大的挑戰，總結下來有以下幾點：

第一，產品很好，賣得不好。尤其是跟跨國企業競爭的時候，價格賣不上去，恰恰只有跨國公司2/3甚至一半的價格。

第二，中國企業現在存在的一個最大的挑戰就是打價格戰。企業價格一降再降，產品不促不銷。

第三，中國廣告業的迅猛騰飛，使中國很多企業投了大量的廣告，可是我們頻繁的發現，從80年代到90年代到00年代再到今天，廣告的投放量是越來越大，結果效果越來越差。

第四，30多年的改革開放，造就了中國一批很有競爭力的企業，創新能力非常強，可是創新不斷，總被模仿，我們在實踐中發現，很多企業向我們吐槽，創新的產品出來才半年，仿冒品就層出不窮，價格被逼一降再降。

第五，市場受限，很難發展。最近這幾年，也有很多區域品牌在思考，如何跨區域發展，如何成為一個全國性的品牌，乃至世界性的品牌。

主持人：那您剛才提到說，我們大部分企業還是在打低端的價格戰。但是實際上，我們面對的外部生產要素成本的提高加上制作性成本的壓力，我們在價格上其實優勢也不是很大了，如果再打價格戰的話，那么企業的利潤空間在哪里？怎么去生存？

顧均輝：海爾的張瑞敏先生說“企業的利潤薄得比刀片還要薄”。價格戰在今天一定是有危害的。如果說1979年的改革開放到2009年是第一個30年，那么從2010年到2040年的第二個30年是中國改革開放的第二輪，為什么中國企業走到今天賺錢越來越難？這里頭最深層次的原因就是，企業競爭的市場環境發生了顛覆性的變化：在改革開放之初是一個供遠遠小于求的年代，企業只要把產品生產出來，它就能夠賣得掉。可是經過30多年的改革開放，中國企業已經走到了一個供遠遠大于求的競爭環境，那么在供求發生逆轉的今天，已經有無數的企業可以生產出同樣高質量的產品，消費者的需求已經得到了極大的滿足，企業的壓力就是如何贏得消費者的選擇。

現在消費者選擇一個產品，通常看重兩點：第一，選便宜的，所以這就是為什么雙11，雙12持續火爆；第二，選品牌。所以對我們實體經濟來講，要么你就把產品做得無與倫比的便宜，要么你就做成一個大品牌。我們都知道便宜很難帶來未來，所以做成一個大品牌幾乎是企業不二的選擇。

主持人：這好像正和我們今年工作報告中提到的要加強一個工匠精神，好像是非常吻合的？

顧均輝：是的。其實做好一個產品，特別是要有工匠精神，這是我們現在強調的一個根本。所以企業今天要贏得市場選擇，企業家需要有一個重大的經營思想的轉變，即從“由內而外”轉向“由外而內”思考企業戰略。

在改革開放第一個30年，企業家的眼睛向內盯——做好產品，開發好技術。所以那時候，中國企業界有兩句很流行的話：向內挖潛力，向管理要效益。可是經過30多年的改革開放，中國企業的管理水平和80、90年代比已經得到大幅地提升，那么在大家都在產品質量把控、技術提升、效率提升、管理加強的今天，企業如何脫穎而出呢？那就需要“由外而內”看。

在全球化競爭的今天，無數跨國品牌來到中國。如何讓國人選擇中國品牌而非跨國品牌，現在已經很難從產品質量上去區分了，所以我們首先要研究對手：大品牌尤其跨國品牌，為什么會贏得消費者的選擇？他們的產品質量、技術、價格具有什么特點？尤其是中國消費者對他們的心智認知，在大腦里對它的看法是什么？研究對手以后，再由對手轉回來研究我們的內部，怎么去和競爭對手做一個具有差異化的產品出來，從而贏得消費者的選擇。

主持人：因為我們看到這一次政府報告當中也提到了全球一體化、對外開放，中國企業應該保持這種開放的態度，和國外的品牌進行對比、學習，之后在內化成我們的動力，是這樣吧？

顧均輝：是的，我們要學習國外品牌的品牌戰略。中國的企業還停留在產品戰略、市場戰略的階段，所以我們要上升到品牌戰略、企業戰略，和國外品牌展開競爭。在國內我們有很多企業在這方面有很好的嘗試，比如說現在的加多寶，通過十幾年的競爭打敗了可口可樂；比如說工業實體企業，在廣東江門有個上市公司叫量子高科，他也是通過“由外而內”的戰略打敗了日本、歐洲的跨國企業，從而成為了全世界這個領域的技術領先者。

主持人：剛才您提到的這兩家企業他們的核心競爭力在哪兒？

顧均輝：他們的核心競爭力就是差異化戰略，也就是定位戰略。差異化戰略的核心是與眾不同，就是避免同質化競爭，這個對絕大多數中小企業來說是一條可持續發展的路。中小企業千萬不要模仿大品牌，尤其是不要模仿跨國公司，因為你模仿它就意味著你認它做老大了，你就很難超越它，所以恰恰有一條路是和跨國公司、大企業反著走，對著干。

主持人：反著走，對著干，會不會有一定的風險，因為要得到消費者新的認同？

顧均輝：沒錯，這是中小企業家最擔心的風險。可是如果你在跨國公司后面亦步亦趨，就永無出頭之日。而且因為人家是品牌的老大，所以消費者在選擇的時候不會考慮價格因素，可是消費者在選擇非領導品牌時，會考慮你能不能再便宜一點。這將會成為企業最大的風險——他選大品牌就選品牌，選小品牌就選價格。

那我們怎么走出來呢？在中國很多企業已經走上了跟大品牌對著干的道路——大品牌做多，你就做少；大品牌全系列產品提供，你就單系列產品提供；大品牌做1000米長10米深，你就做10米長，但把這10米做成1000米深，做成這個行業在中國乃至世界的領導者，你就很容易贏得中國消費者的選擇。這就是我們講的隱形冠軍，小而美。

主持人：我覺得顧老師提到的這個小而美，我覺得各位網友聽到之后非常受用的，我們應該有意識我們將來是要做老大，提升我們品牌的競爭力。

顧均輝：是的。關于如何提升競爭力，兩會期間，大家無數次提到創新，中國的企業創新的確是很有動力。創新是多緯度的，我們的創新不僅在產品層面和技術層面，也要做一條更大的創新之路的選擇，就是企業思想戰略的創新。

當前企業的競爭，一定要軟硬兼施。我們的產品創新、技術創新、管理創新、效率創新，這是我們的硬實力。而企業經營思路的改變，創新經營思路，這是軟實力。所以隨著供求關系的完全逆轉，我們的中小企業家一定要深刻認識到，今天供給已經完全不是問題了，所以國家在這個時候提出供給側改革正是時候，并且迫在眉睫。我們要創新管理思想，從供給側開始，改變過去以需求為導向的思維模式，轉向以競爭為導向，從而引領企業內部提升管理、技術、效率、生產，打造品牌，我們一定會有很好的明天。

主持人：那剛才您也提到了我們整個的軟實力的提升，它是需要方方面面因素的綜合，但是有時候軟實力整個呈現的效果很漫長，可以說有些企業家，甚至我們中小企業的創業者還缺乏這個耐心，在這方面您有什么好的建議？

顧均輝：的確，我們很多人有成為億萬產值、做大億萬資產的決心，可是我們卻沒有這個耐心，我們恨不得一年就變成一萬億產值，所以如何去平衡心態是對企業家很大的挑戰。第二，如果你跟在大企業身后什么產品都做，你會發現很難面面俱到。我們的企業家現在是靠量來累積到所謂的產值過十億，但在這里特別要注意一個誤區，就是成為了價格戰——沒有毛利，變成了一個銷售的簡單對價。

我們隨處可見因為做多而倒閉的企業，可是卻很少聽到因為做一個產品、一個系列、做專而失敗的企業。所以走專家之路是中小企業能夠勝出競爭的正確之道，企業家要耐得住寂寞，抵得住誘惑。

主持人：您是企業戰略定位的落地專家，那從品牌營銷方面，尤其是在“互聯網+”時代到來的背景下，我們的中小企業或者是實體企業如何利用我們的互聯網+的手段去做好我們的品牌營銷？

顧均輝：在互聯網普及的今天，企業的競爭更加充分，價格已經變得無限透明。這種殘酷的競爭一方面帶來了壓力，另一方面帶來了機遇。產品供給側過剩加上信息爆炸，導致消費者現在很排斥產品以及產品信息，所以互聯網時代如何傳播變得很重要。

如何去有效傳播自己的信息？簡單、重復。這也就是為什么，我們看到加多寶十幾年來它不斷的在說“怕上火，喝加多寶”這一句話。十幾年的簡單重復傳播，使它終于進入了消費者的大腦和心智，這一點對中小企業家尤其值得借鑒。梳理好自己的差異化定位，把它簡單、重復的傳遞給消費者，終有一天你會被消費者所接受。一旦走上并守住你的發展之道，蓬勃未來就離你不遠了。

主持人：但我接觸了很多的實體企業家和創業者，他們很多在技術創新方面能夠靜下心來自己做，但往往會忽略品牌營銷方面的推廣。那您對于我們的企業家，在如何平衡內部的企業創新和外部的品牌建設有什么建議？

顧均輝：今天企業能夠生存、勝出，產品質量已經成為了一個基本要素。我們很多企業家只顧把自己的產品做好，可是如果你的產品和大品牌在同一個發力點上，消費者就很難關注到你。所以我們還是要轉變思考方式，看外面的競爭產品在哪方面有優勢，更要通過研究對手走出一條差異化道路，你才有生存之道。這樣才會給你的消費者一個選你而不選對手的理由。

這里還帶來另外一個問題，我們企業家往往很擔心從一個點上突破市場太小，沒有這個需求點的消費者就不會選擇我們的品牌，但事實恰恰相反。一個品牌一旦在某一點上實現了突破，就會帶來光環效應。百事可樂是年輕人的可樂，一旦做大，很多中老年人也喝百事可樂了，因為他們覺得自己很年輕；我們今天去喝加多寶，已經不是因為它敗火了，我們喝加多寶是因為它在中國熱銷……你的品牌做得越大就越具有光環效應，消費者會因為你是大品牌而選擇你。你在一個點上突破，占領了這個山頭，你可以去更多的山頭。

我們在杭州有一個企業叫新豐小吃，兩年前在經營上面臨巨大的挑戰，可是當競爭對手什么都做的時候，新豐小吃就只做小吃，在“小吃”這個點上發力，在技術研發上投入，在質量上把關。結果兩年的時間，這個企業從9家店做到48家店，遠遠超過競爭對手。這就是很多中小企業可走之路——從一個點上發力，做小，你會發現，少即是多。

主持人：所以我們要力求精，而不要去談規模大，不要貪面太廣。包括我們的國企改革現在也開始傾向于聚焦主業，這個大的方向上是一致的。

顧均輝：其實商戰最核心的一個原則就是兵力原則。你把所有的人、財物都聚焦到一個點上，你就和大企業形成了相對的兵力優勢，就是集中資源打殲滅戰、打優勢戰。對于今天的中小企業，對于我們國家企業的發展，也很有借鑒意義。

主持人：感謝顧老師今天跟我們分享了這么多。最后您也跟我們各位網友說幾句寄語吧，尤其對中小企業的創新創業者，用一兩句話表達一下您的心聲。

顧均輝：對于眾多的企業，尤其是今天的中小企業來說，走一條差異化道路，由外而內的來看待競爭，從而引領企業的管理、效率、技術產品的提升，是打贏今天同質化競爭的一條絕佳之路。和大品牌、跨國大企業對著干，是很多中小企業的生存之道。祝你們在今天復雜競爭環境下，能夠找到自己的生存法則，祝你們成功，謝謝大家！