隨著“五一”假期臨近,旅游市場熱度持續攀升。線上酒店搜索量、機票搜索量大幅上升,也標志著“五一”假期的預訂高峰已經到來。與此同時,眾多上市公司也在4月末密集披露年報。“黃金周”疊加“年報季”,則更需要以冷靜的視角觀察火熱的文旅市場。

作為西安文旅的標桿企業,曲江文旅也于4月29日發布2024年度報告,交出了一份承壓而隱現韌性的答卷。在行業整體面臨“客流增長但消費疲軟”的背景下,這份成績單既有陣痛,亦藏玄機。

更深層次的變化來自戰略調整。年內,曲江文旅人事層面完成“大換血”,同時對部分虧損資產進行剝離,資產結構明顯優化。盡管短期內營收規模收縮,但這一系列動作標志著公司正式從“物業管家服務”轉向“流量資產運營”的深水區改革。在傳統文旅國企普遍陷入轉型困局之際,曲江文旅的探索為行業提供了獨特的觀察樣本。

年報中的韌性信號初顯

從核心財務指標的動態變化中,可以捕捉到曲江文旅修復動能。

年報顯示,公司全年營收12.53億元,同比下降16.68%。盡管連續三年虧損,但虧損幅度已從2023年的1.95億元收窄至1.31億元。現金流方面,經營活動產生的現金流量凈額2.05億元,仍保持正向流入。從負債端看,短期借款從2.99億元壓縮至2.18億元,長期借款占比提升,債務期限結構更趨合理。從費用端看,銷售費用同比下降19%,管理費用壓降10%,顯示出“節流”力度。

至于長期以來市場關心的應收賬款問題,曲江文旅也在年報中給出了正面回應,指出“應收款項得到有效解決,遺留問題也將逐步推動解決。”年報顯示,2025年4月25日,曲江文旅收到應收款項清償計劃書,已收到清償款2.285億元,且2024年新增應收也已經全部收回。另外,值得一提的是,曲江文旅將部分虧損資產移出合并報表,進一步剝離低效資產。至此,曲江文旅的資產版圖已逐步轉向市場化、專業化的“流量資產運營”,其戰略邏輯逐漸聚焦于內容IP與流量運營的核心能力。

流量與營收“錯配困局”何解?

2024年,大唐不夜城仍保持著“長紅”態勢,頻上熱搜,外界質疑的“只賺吆喝不賺錢”的困境背后,實際上是作為上市公司主體的曲江文旅主要負責街區的公共服務,包括安保、保潔和演出等,更多扮演“流量入口”的角色。

這種設計導致流量與營收的“剪刀差”的客觀事實長期存在。然而在輕資產戰略框架下,如何接住“潑天流量”,仍然是擺在曲江文旅面前的“命題”。從年報中,也可一窺曲江文旅構建“內容-流量-變現”新三角的轉型思路。

內容IP化體現在諸多耳熟能詳的文旅融合經典案例上,例如大唐芙蓉園及《鼓》《夢回大唐》等旅游景區演藝產品,不夜城景區“不倒翁小姐姐”“盛唐密盒”等景區互娛演藝產品,城墻景區《夢長安》景區演藝產品。基于IP產品化,曲江文旅也致力于推動產業鏈集成運營和要素精準匹配,例如為影視綜藝、出版傳媒、數字創意等領域精準匹配相關資源。

流量運營及變現方面,曲江文旅內部正在推動的“全員營銷”,將公司全員搬上抖音“職人帶貨”平臺,也孵化出“皮卡晨”等現象級網紅達人。與此同時,構建起“文旅+電商”“文旅+餐飲”“文旅+賽事”等多種模式,不斷拓寬流量變現邊界。

事實上,流量變現過程中的核心問題是產品,而將產品場景化,正是曲江文旅轉型探索中的關鍵一步,典型代表就是“長安燈會”的升級。通過原有產品的創新組合,“長安燈會”通過整合門票收入、沉浸式消費、再到帶動“團年飯”及周邊酒店住宿等,破解文旅項目“二消難”困境的同時,探索出“大眾旅游品質服務和‘一站式’定制旅行服務”的新路徑。

從人事改革到市場化基因重塑

年報中另一個易被忽視卻至關重要的細節,是董事會全年召開的20次會議,議題涵蓋資產重組、高管任免、戰略調整等核心事項。這背后的深層邏輯,是西安國資在文化體制改革中的“試驗區”角色。關鍵動作包括管理層重構,新聘任管理層多具市場化機構背景;新舊團隊的交替折射出“去行政化”導向;考核機制迭代,文旅項目考核從“規模指標”轉向“利潤+現金流”雙維度,倒逼業務單元壓縮低效投入。

體現在新一年的工作中,曲江文旅提出2025年全年實現10億元營收的目標,并在經營層推動“六大工程”,涵蓋“運營模式改革”“組織機構改革”“產品增長計劃”“市場增長計劃”“供應鏈集成運營計劃”以及“項目拓展計劃”。透過“六大工程”尤其是面向市場端的后四項,可以推斷曲江文旅的“新思路”:以文化價值挖掘為內核,前端洞察驅動產品迭代,中臺供應鏈提升運營效率,后端項目拓展構建增長飛輪,最終構筑起涵蓋內容生產、渠道觸達、運營保障、規模擴張的文旅產業生態閉環。可以預見的是,若能持續深化機制創新,曲江文旅或將成為傳統文旅國企轉型的“破冰者”。

不過,新模式的培育仍需時間與耐心。年報顯示,曲江文旅傳統業務如景區運營管理、酒店餐飲業務同比下滑32.57%和10.60%,新興業務如體育項目、數字科技則同比增長52.62%和51.93%,傳統業務退潮與新增長極的接續仍在博弈中。但值得肯定的是,曲江文旅數字化系統建設,包括景區智慧調度平臺和供應鏈管理系統,為輕資產模式的規模化復制奠定基礎。

曲江文旅的2024年,是在變革深水區尋找確定性的一年,也是文旅國企在新時代命題下“刮骨療毒”的縮影。從資產剝離到機制重構,從營收陣痛到模式創新,其改革路徑具有行業共性價值:唯有打破“重資產依賴癥”,方能在流量紅利消退期實現價值重生。長期看,若能在混改深化、IP運營、數據資產變現等方向持續突破,這家西北文旅龍頭或能完成從“資源服務方”到“價值運營商”的驚險一躍。在這個文旅業新舊動能轉換的關鍵時點,曲江文旅的每一步探索,都在為行業書寫可供復制的轉型范本。